本文以定位理论、组织与人的全面发展理论以及系统论为指导，剖析华为公司从成长到成功的实践逻辑：在洞察人类社会演进与产业价值流向的前提下，首先从方向上定位产业位置与企业地位，然后从路径上探讨精神、物质“两个动力”的运动逻辑，最后简要介绍涵盖激活客户、激活组织和激活个体的管理体系的运行逻辑及其最佳实践。
一、洞察形势： 从人类所需判断产业价值流向
形势比人强。人类社会的演进方向决定了产业价值流走向何方。纵观人类社会的发展阶段，史蒂芬·柯维将工业革命及其之后的社会发展分为三个历史阶段：工业社会、知识社会和智慧社会。每次社会更替的时候，后者的生产率将比前者提高50倍，而与此同时，前者90%的劳动力将在后者消失（被裁减）。
当前，信息时代正在急速转向知识时代，并逐步演变成为一个智慧时代。从产业价值流的角度看，未来的地球将是一个智慧的地球，其核心是以一种更智慧的方法——更透彻的感知、更全面的互联互通、更深入的智能化，通过利用新一代ICT(信息和通信技术)解决方案来改变政府、企业和人们的交互方式，以提高交互的明确性、效率、灵活性和响应速度。
华为是一家理想驱动的公司。任正非强调：“我们的理想是为了人类的幸福而服务。人类需要就是我们的奋斗目标！”华为人宣称，人类的过去、现在、未来，都在致力于突破时间和空间的限制而保持联接，这永恒的动力发源于情感沟通的人性需要，发展于效能提升的理性追求。据此，华为判断，未来的世界将是一个全联接的世界，全联接的未来将深刻地影响到每一个人、每一个组织、每一个行业。正是这种人类关怀的大格局使华为洞察到：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越。因此，在信息基础设施领域中存在着巨大的市场机会与企业发展空间。
格局决定结局。30年来，华为充分适应全球化、中国改革开放的政治大环境以及深圳的经济小环境，准确判断产业价值流向，实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展。伴随着信息与通信产业突飞猛进，全球化和中国崛起的大势，华为遵循产业和企业生命周期规律，在行业演进与转型中勇立潮头，在企业发展的不同阶段抓住主要矛盾进行变革。华为就像大熔炉，整合全球优质资源、能力，共享全球市场、技术、资本、人才和管理，炼成巨大能量场，最终成为全球通信业的冠军。
二、聚焦方向：定位于主航道产业和平台型企业
在智慧社会，过度竞争依然存在，而客户的心智又特别有限。企业要想胜出，需要用品牌赢得客户的心智，从而实现与客户的全面、精准联接，直至排他性地牢固锁定。因此，品牌成为企业最重要的竞争优势。
一方面，未来的商业竞争打破组织边界、超越企业内部价值链，即产业链与生态圈能力的竞争。企业的产业环境和管理挑战正在变得更加复杂，企业之间的竞争往往体现为不同商业生态体之间的竞争，所以说一个强大的平台型企业，加上数量众多的第三方参与者、开发者，共同形成一个有活力的生态系统，正在成为新的竞争规则。另一方面，在生态系统内部，任何一家企业要致力于可持续发展，不仅需要自身拥有系统竞争力——运营层次或者战略层次都要避免“短板”现象发生；还需要凭借差异化甚至个性化为整个生态系统贡献独特甚至唯一性的价值，从而成为“点-线-面-体”生态系统框架的一个必备乃至核心要素。
这种差异化凝聚成品牌，所以品牌成为公司竞争优势的核心，而不是外部环境或者内部资源、能力和知识。品牌就是企业的化身——长期性、连贯性、差异性的企业形象。
品牌来自于定位，精准定位成就强势品牌。定位之父杰克•特劳特指出，没有定位的企业，将陷入同质化竞争，从而带来利润和投资未来的能力下降。定位的目标是建立一个强大的品牌，最终成为所在市场范围或品类领域的第一品牌——行业冠军。以客户为视角，定位就是用品牌赢得客户的心智。其实践逻辑是以定位引领和激发企业系统，即首先在外部建立差异化定位，通过差异化定位创建强势的品牌，使品牌由品类第一到心智第一，从而赢得客户，并战胜最强的竞争对手。然后，由外而内，根据差异化定位来强化企业系统，重组、集中资源和能力，从而使资源配置所得的价值最大化。
定位理论在华为的具体应用，分别表现在产业竞争战略和生态系统战略：
（一）在发展战略中，华为的定位是主航道产业中的领导者
华为是一家定位鲜明且持久的企业。华为的定位思想是，聚焦于信息基础设施产业，依靠电子信息技术领域的长期积累，形成同轴电缆式的业务发展格局。在大数据时代，为信息流提供“云-管-端”业务服务，其主要战略是：
1．为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；
2．质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力；
3．持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；
4．与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
（二）在生态系统中，华为的定位是平台型企业
在互联网时代，平台颠覆了规模经济和范围经济的局限性，因而成为新经济的驱动力。华为认为，未来的商业竞争不仅是企业内部价值创造活力与能力的竞争，也是企业整合产业链与生态圈能力的竞争。因此，面对动态变化的产业环境，华为人学会“一杯咖啡吸收宇宙能量，一桶浆糊粘接世界智慧”，将价值创造与分享机制向内外价值链、产业链与生态圈延伸，以更好地粘接、整合资源，共创共享，提高公司与业务的整体竞争力。基于此，华为将自己定位为一家平台型企业。
三、 联接路径：驱动精神和物质两个轮子
任何事物都是两次创造而成的，企业价值也不例外。第一次创造是心智上的创造，意味着精神文明建设；第二次创造是实际的创造，也就是物质文明建设。因此，企业价值创造需要从精神文明和物质文明两个层面进行。
定位之下，如何联接企业系统呢？如图1所示，依靠精神和物质两个轮子，推动精神运动和物质运动，先后将定位转化为企业的业务战略和组织文化、员工的精神动力和物质激励，从而实现多维、深度地联接客户、企业和员工。结果，一方面，客户需求“唤醒”员工生命，另一方面“赋能”的员工会更好、更快地创造价值，从而满足客户需求，由此形成正向循环。其中，客户定位和员工激励分别构成企业发展的“前轮驱动”和“后轮驱动”。
（一）由外而内，物质运动逻辑是， 业务定位引领业务战略实践，业务运营成果牵引员工物质激励
纵览华为30余年的业务发展史，业务定位上的冠军目标、业务战略上的惟精惟一和物质激励上的大胆分享是华为商业成功和持续发展的优势所在。将业务定位转化为中长期组织目标——愿景和战略目标，以联接、引领员工日常工作；进而用利益牵引动力和努力——用高回报驱动高绩效。
1.业务定位上，大机会带来大目标
战略学家加里·哈默尔(Gary Hamel)认为，纵观产业发展史，在过去100年崛起为全球领袖的公司，无一例外都是怀着与他们的资源和能力不相称的远大抱负起步的。华为意识到，业务定位的目标是通过聚焦于一个强大的核心业务，明确企业存在的独特价值，将企业打造成行业冠军。华为创始人总是前瞻性地洞察产业机会，提出挑战性的业务目标，从而为企业发展拓展增长空间，为员工作战指明前进方向。例如，在发展初期就树立了“聚焦电子信息领域、成为世界级领先企业、三分天下必有华为”的远大志向。
2.业务战略上，战略定位与战略执行协同共进、迈向卓越
华为一直坚持专业化经营和集中资源投入，一方面，坚持战略聚焦，数十年心无旁骛，只做一件事：通信设备制造；另一方面，坚持战略投入，华为善用“压强原理”和“力出一孔”。在战略定位方面，华为坚持业务聚焦——聚焦于主航道产业，并使主航道的所有产业要么不做，要做就要做到全球第一。什么叫主航道产业？按照价值计算，世界上所有产业呈现正态分布，华为只做正态分布中间那一段，即主流产业、高附加值行业和大市场。为什么要聚焦主航道呢？任正非指出，因为每增加一个业务就给管理系统增加了几千个管理点，对管理进步的牵制很大。“目前，我们一棵树的管理尚不优秀，多棵树管理会冲乱了管理体系”。如何做到聚焦于主航道？一句话，“不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。
在战略执行方面，华为坚持战略投入——集中所有资源和能力，聚焦于某一技术领域和细分市场，形成局部和重点突破，逐渐取得技术的领先、市场的超越和占领战略制高点。正如任正非所言：“在主航道持续密集投资，多路径、多梯次地探索未来方向，通过大规模地战略投入，使用投资密集型，来缩短探索方向的时间，实现突破。聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它。”同时，通过流程化组织建设，实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度、强化组织整体的执行力。
3.物质激励上，价值创造、价值评价和价值分配形成人力资源管理价值链的“铁三角”
任正非强调，“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外，在很大程度上是受利益的驱动。企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。价值分配系统必须合理，使那些真正为企业作出贡献的人才得到合理的回报，企业才能具有持续的活力。”
在价值创造方面，明确劳动是价值创造的主体，鼓励各尽所能——团结一切可以团结的人，挖掘一切可以挖掘的潜能；在价值评价方面，基于责任贡献，真正实现按劳分配——区别简单劳动和复杂劳动，以责任结果为唯一导向，忽略年龄、工龄、学历、社会职称等非直接因素；在价值分配方面，坚持多劳多得的分配机制——劳动所得优先于资本所得，组织激励来源于业务经营与发展结果的获取分享，个体激励向奋斗者与绩优者倾斜，实现用“合理的价值分配来撬动更大的价值创造”。
（二）由外而内，精神运动逻辑是， 品牌定位引领组织文化实践，组织愿景使命激发员工精神动力
30余年的精神成长史表明，品牌定位上的只做第一、组织文化上的“集体式雄心”（Corporate Aspiration）和精神动力上的奋斗意志是华为文化建设和领导力开发的优势所在。将品牌定位转化为组织信仰——愿景使命价值观，成为员工的共识和行为指南；进而用大志向激发员工潜能、提高员工价值。
1.品牌定位上，以客户为中心，成就行业第一品牌
华为人认为，品牌定位的最终目标是成为所在市场区域或者品类领域的第一品牌——由品类第一到心智第一。员工与客户的心智紧密联接，第一品牌成为客户第一选择，真正实现为客户创造价值。为此，华为践行“以客户为中心”的核心价值观——为客户服务是华为存在的唯一理由；华为以客户满意度作为一切工作的衡量标准，洞察客户需求，与客户构筑战略伙伴关系，以宗教般的虔诚，为客户提供及时、准确、优质、低运作成本的服务。
2.组织文化上，持续艰苦奋斗，联接雄心和愿景
从雄心到愿景，就是将格局从“小我”提升到“大我”。“集体式雄心”是华为领导力和企业文化的集中体现，也是赶超对手的内在动力。它促使华为形成一种文化氛围，即挑战性目标和奋斗激情。由内而外，激发雄心会吸收宇宙能量，粘结世界智慧，为员工“赋能”——释放潜能并产生奋斗激情，进而扩展愿景、使命；反过来，宏大的愿景、使命为员工指明方向，进而“召唤”更大的雄心去为之奋斗不息。联接雄心和愿景的正是“持续艰苦奋斗”的核心价值观——持续繁荣需要长期奋斗，长期奋斗需要组织远离过于稳定、平衡，坚持淘汰低绩效与惰怠者，用熵减和开放激发千万员工的生命活力与奋斗激情，形成“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的集体奋斗传统。
3.在精神激励方面，以奋斗者为本，联接动力与使命
从使命到动力，就是通过使命链接内驱力而完成个体激励的完整过程——为组织使命的达成而自我驱动，进行高质量的工作，以创造企业价值，同时实现个人价值和个人增值，最终将个人价值融入企业价值、客户价值乃至社会价值，从而实现个人志向与组织使命相统一。具体讲，首先，用组织使命联接企业价值与客户价值、社会价值，以表明组织为客户提供什么样的产品、服务或者独特价值。其次，用个人志向将个人价值与企业价值联接起来，以表明个体为实现目标而付出的方向、努力强度和坚持性。最后，就个人价值而言，大志向又牵引大动力，激发员工潜能，将潜在的能量与能力发挥出来。由此，华为用集体主义引领个人主义，将组织志向转化为个人志向，将公司的愿景、使命与员工个人的工作动力联接起来，将天下、企业和员工联接起来。结果，帮助员工看清个人工作的伟大意义——自己前进的每一步都会推动人类进步，激发起员工的使命感、责任感和主人翁意识——以天下为己任、以改变世界为荣誉，进而促使员工在日常工作中竭尽所能、精益求精、建功立业，从而使企业的发展如同星火燎原，势不可挡。
在这一使命链接动力的过程中，华为践行“以奋斗者为本”的核心价值观——驱动员工努力奋斗的“不只是靠钱”，不应该只是物质上的多元化激励，而是针对不同层级员工精神需求的特点，采用使命、目标、榜样、机会、荣誉等精神层面的多元化激励。例如，事前的愿景和机会激励，事后的荣誉激励。
由此可见，在环境-组织-个体三个层面上，由外而内，以定位为起点，分别有两条主线同时驱动企业系统运动，即物质文明建设和精神文明建设，二者相互强化、不断转化、协同发力，以精神文明促进物质文明，同时以物质文明巩固精神文明。在双线运动的过程中，精神层面上让组织和个体始终充满活力，物质层面上使价值创造管理循环持续优化，从而为客户创造价值，最终企业通过“利他”实现“利己”——“业绩增长＋组织健康”双丰收。
四、管理行动：激活客户、组织和个体
华为的核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”既遵循系统成长与全面发展理论，又符合组织行为与价值创造规律，揭示了华为管理体系的运行逻辑。华为在环境、组织和个体三个层面，依次实施环境分析、战略制定、战略执行、组织建设、人才评价和人才激励等六项行动，同时进行精神文明建设和物质文明建设，将个体价值、企业价值和客户价值融为一体，最终实现持续的业务成功和健康的组织发展，如图2所示。
（一）环境：激活客户的拉动力
激活客户，就要遵循第一核心价值观和管理原则——“以客户为中心”，通过“环境分析”深刻理解客户需求，以明晰客户价值主张；通过“战略制定”适应业务变化趋势，为客户设计独特的产品、服务及解决方案，以创造性地满足客户需求，二者最终实现选择价值。
1.环境分析
环境分析包括宏观环境、产业环境、竞争对手和客户需求等四个因素的分析。其中，宏观环境是对长期决策和未来价值有影响的一般力量，通常涵盖了政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。产业环境产业结构，通常用迈克尔•波特的“五力模型”理论框架来描述和分析行业结构、行业竞争水平和行业价值。竞争对手分析主要是明确其未来的竞争战略以及在价值链中的竞争优势比较。客户需求分析主要是洞察客户未来的发展战略及其面临的主要挑战和“痛点”问题。
2.战略制定
战略制定包括业务定位、品类定位、品牌定位和能力定位等四个层次。其中，业务定位是以市场经济下的全球行业分类标准（GICS）为基础所决定的核心业务范围，也就是从大的世界市场版图上分割一块属于自己的疆域，并选择适合企业的竞争战略——产品领先、客户亲近、运营卓越或者多边平台，以客户在产品、服务、关系或者形象方面的差异化需求。品类定位是通过细分市场、选择目标市场和进行客户价值定位，以选择适合企业的产品线、产品组合，并明确持续增长的方向和方法。品牌定位是使产品变成品牌，用品牌赢得客户心智——在潜在客户的心智中实现差异化，从而获得认知优势。能力定位是从对接战略定位的资产或者能力体系中明确优先级及其获得途径，以强化核心能力，更好地匹配战略执行。
华为帮助员工认清市场机会和客户需求，以界定业务方向、外部成果和客户价值主张。为此，华为的业务方向是聚焦于信息基础设施产业的“云-管-端”ICT解决方案。同时，华为用客户需求引领品牌定位，将品牌定位升华为“构建万物互联的智能世界”，以帮助客户实现“情感沟通的人性需要、效能提升的理性追求”，推动人类文明和社会进步。在能力定位方面，华为将人才管理能力视为核心能力之一，要求人力资源体系必须开放学习、结合实际，从持续激发组织的生命活力、增强组织应对变化的组织能力出发，构建领先的管理思想，用核心价值观引爆每一位员工身上的原子核、释放出巨大的原子能；优化和创造适应业务发展的人力资源政策，让人力资源管理始终发挥公司发展和进化的核心驱动力。
（二）组织：激活企业的推动力
激活组织，就要遵循“持续艰苦奋斗”这一长期的价值导向，通过“战略执行”协同硬实力与软实力，实现变精神为物质、化战略为绩效；通过“组织建设”建设流程化组织，快速响应客户，提高员工能力，促进知识应用，二者最终实现为客户提供价值。
1.战略执行
战略执行包括战略、运营、领导力和企业文化等四个要素。战略管理通常是以未来3-5年的中期为视角，以追求差异化的竞争优势为目标，以发现并抓住未来产业机会为主，注重市场和创新，最终开发出独特的产品和服务，创造出独特的价值，也锁定了目标客户。运营管理往往是以未来1年内的短期为视角，以追求生产效率为目标，以解决现有问题为主，关注自身而不重视市场变化，最终只能使企业之间在单项活动或者单项职能上相互模仿而导致竞争趋同，即每家公司的产品及服务都一样，都采取低价策略。前者需要进行新的业务设计而提高战略绩效，后者需要通过解除瓶颈制约和高效执行来提高运营绩效。
领导力和文化是企业的“软实力”。作为竞争优势的源泉，二者对战略执行起着关键的调控作用。领导力引领价值创造，为战略执行提供思想和意志，即用战略决策打造企业的业务路线，用管理哲学塑造企业的文化基因，以释放能力、激发动力，从而创造一个组织环境，协同战略与执行行为，使人尽其才、各尽所能地创造价值。企业文化源于战略定位，由外而内地塑造、解放并牵引员工的思维和行为方式。它是员工共同信奉并付诸实践、代代传承的一套价值理念体系，以及在其指导下形成的行为、能力、习惯和组织氛围。
2.组织建设
组织建设包括组织、流程、人才和知识等四个要素，是战略执行体系的基础架构。其中，组织、流程和人员分别相当于企业的“骨骼、肌肉和细胞”。组织结构要使战略有效分解，通过整合组织内外不同部门的行动以实现协同效应，保证战略执行的纵向一致和内外一致。业务流程通过价值链和商业生态系统等体系联通组织内外的价值创造活动，实现战略执行的横向协同。人才开发与管理明确员工的学习与成长战略，使员工的目标及行为、薪酬及激励机制、培训与发展规划等与企业战略有效整合，使战略“落地”到人，成为每一位员工的日常工作。例如，企业需要站在未来发展全局的高度，对所需人员的能力、数量和结构进行清晰的定义和规划。知识管理以业务战略为导向，将知识支持融入核心业务流程的输入、处理过程、输出和场景中，从而持续提升员工能力、流程效率和成果质量，实现组织结构、业务流程和知识流程的有衔接和互动，最终有效支撑战略目标。
华为企业管理的基本逻辑是，方向要大致正确，组织必须充满活力。任正非强调，“首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看得准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的前提下，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。”
基于此，华为采用“开发战略到执行(DSTE)”的战略与运营管理体系，将战略规划、业务计划、财务预算和绩效管理合为一体，确保对整个组织的闭环的监控和管理。在领导力开发方面，华为坚持“从成功实践中选拔干部”，打造“富有高度使命感与责任感，具有战略洞察能力、战役管控能力，战斗意志、自我牺牲和求真务实精神”的干部队伍，并在共性标准基础上，形成适应不同业务（作战、经营、支撑服务、监管等）的差异化标准体系。在企业文化建设方面，华为确立的使命是“构建万物互联的智能世界”，并视核心价值观为内在驱动力——释放员工的内心之火、力量之源和行为之约，将企业文化“外化”到组织和干部管理、人才选聘、绩效及激励等日常工作，以用确定性的有形机制来固化无形的核心价值观。
在组织结构方面，华为以“客户与战略决定组织”为理念，构建客户、产品与区域三维度协同作战的全球化公司组织平台，逐步将经营重心前移。在业务流程方面，华为以集成供应链（ISC）、集成产品开发（IPD）、市场管理（MM）和客户关系管理（CRM）为核心流程，以财务、人力资源等为支持流程，建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源。
在人才管理方面，确立“人力资本不断增值的目标优先于财务增值的目标”的基本理念，初步形成广纳天下英才、 促进优才涌现、鼓励在岗钻研，尊重人才但不迁就人才的人才管理机制，优化价值创造管理循环，支撑业务有效增长，最终实现“让组织始终充满活力”。在知识管理方面，华为通过项目知识管理和实践社区，联接项目知识循环和行业知识循环，形成隐性知识流动网络，成功助力业务发展和创新工作。
（三）个体：激活员工的内驱力
激活个体，就要遵循“以奋斗者为本”这一人力资源政策层面的核心价值观，通过 “人才评价”，联接愿景目标、商业机会所形成的“前轮驱动”；通过“人才激励”，构建“用合理的价值分配来撬动更大的价值创造”的“后轮驱动”，二者最终实现为企业和客户创造更大价值的同时，共享价值。
1.人才评价
人才评价就是对员工现实价值与潜在价值的全面评价，包括意愿、能力、行为和绩效等四个要素。马克•A.休斯理德（Mark A. Huselid）等人将员工价值分解为心态和文化、胜任能力、员工行为以及员工成功四项要素，即意愿、能力、行为和绩效。其逻辑是，一个人要成功完成一件事，需要同时启动四项活动：想干事、能干事、真干事和干成事。意愿是个体的内驱力，反映个体为实现目标而愿意选择的方向、付出的努力强度和坚持性，例如“认同与践行核心价值观”。能力是衡量个体能够完成全部或部分工作任务的可能性。行为是人们一切有目的的活动及其动作分解。绩效是变资源投入、产能运营为输出成果的效率和效益表现，也是人生价值的体现所在。
在人才评价层面，华为用目标牵引员工聚焦责任结果，持续优化能力，实现“力出一孔”。人才价值评价的核心是甄别与认可奋斗者。为此，华为将“奋斗者”定义为实现高绩效并夺取胜利的人；在态度方面，倡导不同层次的绩效责任是“高层要有使命感，中层要有危机感，基层要有饥饿感”；在行为方面，将一切有价值的行为归结为向客户提供及时、准确、优质、低运作成本的服务。华为从态度、能力、行为、绩效四方面评价员工价值，其价值评价体系包括：基于劳动态度和关键事件的价值观评价体系；基于任职能力与素质的任职资格管理体系；基于职位描述与评价的职位管理体系；基于关键绩效指标（KPI）等的绩效管理体系。近年来，华为在简化流程、增强柔性、优化指标、收敛聚焦以及适应评价对象的差异化需求等方面，不断优化改进价值评价体系。
2.人才激励
人才激励就是精神文明建设与物质文明建设并重的全面激励，包括机会、职位、荣誉和薪酬等四个要素。机会意味着每一次业务发展、每一波技术进步、 每一项管理改进、每一个空缺职位配备；机会是对优秀人才的最大激励、给予机会是优秀人员不断涌现的关键手段。职位是组织与流程相交而成、具有一定职能的工作位置，表明任职人的职责、权限、任职资格以及职位关系等；它是组织发展、人力资源管理的基础和平台。荣誉是采用表彰、表扬和奖励等方式进行的以精神层面为主的多元化激励手段；其特点是“物质投入小、精神产出大”。薪酬是工资、奖金、五险一金、福利、股权激励等外在资本性回报；薪酬结构一般涵盖具有市场竞争力的基本工资、回报绩效结果的短期激励、分享企业发展成果的长期激励等。
在人才激励方面，华为用利益驱动员工奋斗动力，坚持个体贡献大于成本，实现“利出一孔”。激励政策的核心是以效率为主、兼顾公平，按贡献分配、按劳动结果积累，使员工认识到“每天的奋斗都是在为今天和未来”。为此，激发好两个动力——精神文明+物质文明，激励形式不断丰富，华为主要采用机会、职位、荣誉和薪酬等激励手段。在机会方面，通过不断赋予组织发展新愿景，用愿景牵引个人工作动机，将组织成长空间与员工发展机会相联接，激发组织与个人追求更高、更好目标的原动力。在职位方面，基于责任贡献确定职位职级，向一线作战岗位、艰苦地区岗位和战略性岗位倾斜，不断减少非作业岗位，为正确评价和合理激励提供基础保障。在荣誉方面，用集体荣誉引发团队成就感与归属感，构筑集体奋斗的精神基础；用催人奋进的荣誉表彰仪式让先进人员获得荣耀感与价值感，用荣耀感进一步激发出更大的责任感；用个体性“一枝先秀”的榜样引导出群体性“百花齐放”的奋进。在薪酬方面，优化薪酬结构，短期激励导向多产粮食、产好粮食，长期激励导向持续奋斗、集体奋斗。在近年来，通过破格晋升、提升基层员工待遇、提高新员工起薪、实施TUP计划、明日之星评选等举措，加大对奋斗者的激励力度。
简而言之，“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”是华为的成功之道。从系统论的视角看，输入端，激活个体——激发员工的物质欲望和精神动力，以实现员工价值——事业成功、生命成长；过程中，激活组织——打造驱动企业价值创造的管理循环与软实力，以实现企业价值——业务增长和文化健康；输出端是，激活客户——用强势品牌联接客户心智，以实现客户价值——满足客户的物质需求和精神需求。
结果，三种力量——拉动力（以客户为中心）、推动力（持续艰苦奋斗）与内驱力（以奋斗者为本）形成合力，促使组织与员工胸怀天下、迸发能量，持续进化价值创造过程——选择价值（输出端）、提供价值（过程中）和共享价值（输入端），不断为世界文明创造出更加优秀的成果。